一、愿景是什么？ 

    1、企業哲學框架中的愿景 經盛管理咨詢的中國企業文化理論以企業哲學為根本核心，其包涵愿景、使命、核心價值觀以及哲學之道四大命題。我們認為，愿景就是解決企業是什么，要成為什么的基本問題。舉兩個例子。比如中國聯想集團“未來的聯想應該是高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”；又比如美國貝爾維尤醫院（Bellevue Hospital）“貝爾維尤醫院是為實現社區居民最高終生健康水平而提供必要資源的領先者”。 在美國的戰略理論界，多非常明確地將愿景與使命區分為目標陳述與任務陳述，但也有的將兩者統稱為目標陳述，有的將兩者統稱為使命陳述。中國的企業以及管理學界在此方面的陳述可謂是五花八門，有的將愿景當作使命，有的將使命當作愿景，有的用經營宗旨的叫法，有的叫做經營目標，甚至很多企業直接用價值觀或者經營理念來概括。這充分說明目前中國引進西方管理理論的混亂局面，同時也反映中國企業居多尚處于企業發展的初級階段，缺乏對于企業存在理由、意義或者價值等企業哲學高度上的思考。 這里我們要指出，無論中外，均缺乏一個真正明確地從哲學意義上解決這個問題的說法。圣吉的學習型組織中的共同愿景已經有了初步的探索，但過于感性及模糊化；馬克·利普頓的愿景領導理論雖然清晰地將愿景與使命進行區別，但其卻認為有效愿景應當包括存在的理由、戰略、價值觀三大內核原則，把愿景與價值觀、戰略統括在一起。 讓我們暫時拋開功利的經濟學而以管理學的視角來看待企業，我們將發現人的存在哲學與企業的存在哲學是如此之統一協同。人生哲學無非圍繞人存在的價值、存在的目標以及如何活著更有意義；企業同樣如此，高瞻遠矚的企業無不需要時常審視自身存在是為了什么、存在的價值是什么以及如何存在。愿景就是告訴人們“企業是什么”，告訴人們企業將做成什么樣子，是對企業未來發展的一種期望和描述。只有清晰地描述企業的愿景，員工、社會、投資者和合作伙伴才能對企業有更為清晰的認識。一個美好的愿景能夠激發人們發自內心的感召力量，激發人們強大的凝聚力和向心力。 

    2、愿景是戰略與文化的交集（圖表略） HR愿景是戰略與文化的交集，既是戰略的指引，也是文化的導航。 企業戰略就是關于企業作為整體該如何運行的根本指導思想，它是對處于動態變化的內外部環境之中企業的當前及未來將如何行動的一種總體表述。企業戰略所要回答的核心問題就是企業存在的理由是什么，也就是企業為什么能夠從外部得到回報并生存下去。也就是說，企業存在理由是企業戰略的核心問題，做戰略首先要回答三個問題：企業的業務是什么？企業的業務應該是什么？為什么？這事實上是在回答企業核心業務、新興業務、種子業務三層面業務的問題。因此，企業戰略最重要的是方向。這個方向長遠的看是愿景，短期的看是戰略目標。愿景是戰略與文化的交叉，并且首先體現于戰略，愿景制定之后，戰略將圍繞愿景制定階段戰略指標體系、年度經營計劃以及相輔相成的關鍵業績考核系統。因此戰略的思維應當是復雜問題簡單化，這個簡單化過程就是愿景的澄清、梳理、提煉的過程。 關于戰略與文化孰先孰后的問題是企業文化研究的應有之義，我們認為，不應當將戰略與文化一刀切斷，兩者是密不可分的協同系統，戰略最重要的是要解決走對方向走正確的路以及如何走的問題，文化則是要解決為找對方向以及如何實現上下同欲的哲學之道和精神激勵，要統一來看，要統一來做，包括與人力資源的統一協同。文化和戰略最重要的就是方向，沒有方向的任何激勵都將最終歸于無效。不能空喊我們一定要團結，一定要增加凝聚力，但是企業到底要往哪里走，該往哪里走都沒有解決，員工有力氣也沒地方使。在這里頭愿景就是戰略與文化的聯結點，它給了戰略與文化一個明確的方向，一個光榮的夢想。 

    3、愿景是一種激發潛能的夢想 夢想者，可能實現也可能實現不了，但站在現在看未來的時候是難以實現的。人類因夢想而偉大，回溯幾百年前的中國古人，飛翔在天是一種看似不可實現的夢想，但當楊利偉坐著神五環游地球的時候，你卻會不得不感嘆如果沒有持之以恒的夢想，今日世界將會怎樣？ 愿景就是這樣的一個企業的夢想。當亨利福特在一百年前說他的愿景是“使每一個人都擁有一輛汽車時”，你會認為他神經病，但現在的美國社會，他的夢想已經完全的實現，那我們又如何理解在一百年前有一個瘋子曾經說過這樣的話呢？這種夢想通常會使人感到不可思議，但又會不由自覺被它的力量所感染。因此，如果愿景是一種立即就被人所能把握實現的目標，那它充其量只能說是一個戰略目標，而不是我們所說的愿景。 愿景的力量應該是在于它是處于可實現而又不可實現的模糊狀態，它既是宏偉的又是激動人心的。所以有的企業家跟我們說愿景不可能實現時，我們會問他，假如愿景是那么輕意就可以實現的話，那愿景又怎么會激動人心呢？ 因此企業家要關注的是你的企業的愿景是否能讓經常你熱血沸騰，甚至熱淚盈框；能否經常讓你為它徹夜難眠；能否讓你有一種熱情，一股沖動，想將它與你的員工分享。如果沒有，我們勸你要考慮將你的愿景進行修改了！ 愿景的哲學意義建立在“你想成為什么，所以你能成為什么”，而不是“你能成為什么，所以你想成為什么”！愿景哲學的智慧給予企業激發人群無限潛能的力量去實現其人生哲學與企業哲學的終極發揮。這就是愿景領導的根本原則，企業家精神也好，管理者的領導藝術也好，僅僅靠懸在員工眼前的胡蘿卜和大棒，那他也只能帶著他的員工去獲得更大的胡蘿卜，但胡蘿卜就是胡蘿卜。 愿景領導的概念源自于美國，這個充滿浪漫主義色彩的資本主義超級大國。很多所謂的管理新銳認為中國的偉大復興必須拋棄傳統思想的障礙，他們認為西方哲學的基督教出世思想與中國哲學的儒家入世現實主義格格不入，我們并不認為在全球一體化的今日中國的企業管理者仍應固守傳統，但面對盲目地引進、套用西方管理制度的行為，我們不敢茍同。如果說“窮則獨善其身，達則兼濟天下”尚缺乏一點氣概的話，那么“先天下之樂而樂，后天下之憂而憂”的精神無時不刻激勵中國多少現代企業“君子”們尋找企業的愿景。光榮的夢想不僅僅屬于美國企業，也屬于中國企業。 

    4、愿景是一種征服世界的野心 “世界隱型冠軍”之父、哈佛商學院教授赫爾曼·西蒙先生認為“隱形冠軍”就是一些名不見經傳、卻在某個窄小的行業里做到頂峰的中小企業。它們有無可動搖的行業地位，穩定的員工隊伍，高度的創新精神和豐厚的利潤回報。西蒙認為，世界隱形冠軍的成功之道在于：

     首先，他們奮斗的目標就是在自己的領域成為全球領袖，不作它想，并孜孜不倦地追逐這一夢想。 第二，隱形冠軍公司把市場定義看作他們戰略的一部分。通過自己觀察顧客的需求和相關的技術，把他們各自的市場定義很窄。他們是高度專注的公司，強調深度而不是廣度。第三，隱形冠軍們把自己在產品和專有技術方面的獨到造詣與全球化營銷結合起來。通過自己的子公司來服務全球的目標市場，不把客戶關系交給第三方。第四，隱形冠軍們都非常貼近客戶，尤其是頂級客戶。他們不是單靠技術或者市場取勝，而是通過技術與市場共同驅動取勝。 第五，隱形冠軍公司無論產品還是生產流程都是高度創新的。他們的創新活動是全球導向的，是持續不斷的。第六，隱形冠軍們在產品質量和服務方面創造戰略競爭優勢。他們總是和最強大的對手“親密接觸”。為了保持企業的活力，他們會主動出擊，會不惜一切代價維護行業地位。 第七，隱形冠軍們依仗的是他們自己的力量。他們不相信什么戰略聯盟，也不像其它公司那樣熱衷于業務外包。他們認為他們的競爭優勢就在于有些事情只有他們才做得了。

第八，隱形冠軍們有著非常強大的企業文化，與之相聯系的是卓越的員工認同感與積極性。對新員工的挑選非?？量?，企業領導非常杰出，而且一般都掌舵幾十年。

     中國指甲鉗大王梁伯強作為中國隱型冠軍也作出了經驗之談。從他進入指甲鉗市場之前的自費全球調研，立志成為世界指甲鉗冠軍；到重金聘請業內技術精英，設立高標準的測檢中心和研發中心，搜羅大量國內國際技術參數，找準目標競爭對手，經過細心分析逐項對比，把實質性的差距逐個攻破；到主動出擊，勇于與競爭對手短兵相接，把豐厚的利益留給經銷商，把委屈留給自已；再到通過軟性封殺，誓死維護行業領導地位：努力爭奪行業第一品牌，創立中國指甲鉗研發制造中心，制訂行業標準，占領行業的制高點。提高競爭門檻，不斷為企業建立防火墻，不惜一切維護行業領先地位。我們無一不感受到廣府民系的小個子男人是具備如此強烈的征服世界的野心。這種野心，是善意的雄心壯志，是“我想成為什么，所以我能成為什么”的最佳詮釋。

    中國人常說商場如戰場，沒有野心就意味著軟弱，意味著退卻，“兩軍相遇勇者勝”。非野心不能建立堅韌不屈、搏殺商場的堅強團隊；非野心不能建立持續不斷的企業發展的動力系統；非野心是無法看似根本難以實現的愿景的。 與美國企業愿景中充滿諸如“最佳”“最好”“領導者”“讓每張桌面上和每個家庭里都有一臺電腦”等等的壯志凌云式的表述截然不同的是，中國企業還沉浸在創知名品牌、名牌戰略、國際一流等模糊不清的口號之中，你感覺不到清晰的方向感。目前的管理媒體漫天蓋野地是在談論價值觀的問題，似乎價值觀就是企業文化，企業文化就是價值觀，但事實上我們必須指出的是核心價值觀是支持共同行為模式的基本假設判斷，它只是告訴我們怎么去做是最適合的問題，它并沒有告訴我們方向在哪里的問題。中國企業管理者現在最需要的是修正埋頭苦干的“實干闖未來”的心態，揚起頭來反思企業哲學，尤其是我們企業的愿景，我們的商業之夢。 5、愿景是一種將軍趕路不追兔子的胸懷 1993年國內的房地產很火，當時有很多人都勸海爾改行，在房地產界發展。海爾的舵手張瑞敏回憶說：“當時思想上稍微守不住防線，企業決策就錯了，海爾也就不可能是今天的海爾了，做事情不能爭一日之短長，我做事情是有目標的，不達目的我是不會走神的，俗話說‘將軍趕路不追小兔’。”

    作為一個企業領導者，要做的主要事情就是把方向、定戰略、抓大事，使企業運營向著未來愿景的目標前進。在判斷是與非、做與不做的政策導向時，要充分考慮長遠利益與短期利益的協調，不能為了暫時的現象或者短期的利益而迷失了前進的方向。這就是領導者所必須有的大將風范，舉重若輕，取大舍小。